互联网小规模创业团队是怎样成功的

看到Instagram以10亿美元卖给Facebook，大家已经讨论一轮了，其中很多人很有感觉的是，创办人其实不会写程序，他当年还在NextStop是做行销人员，利用晚上学写程序；Instagram的成功，证明了网路最原生的小团队、小战线的全面成功又一次！

专注于为中小企业提供网站建设、成都网站设计服务,电脑端+手机端+微信端的三站合一,更高效的管理,为中小企业范县免费做网站提供优质的服务。我们立足成都，凝聚了一批互联网行业人才，有力地推动了上1000+企业的稳健成长，帮助中小企业通过网站建设实现规模扩充和转变。

翻出六年前的旧文章，提到我一直相信的“网路就是要小”的做法，请见以下：

近二十年来，电子厂的价值链不断的切割、整合，譬如晶圆厂的出现间接促成了无晶圆IC设计公司的兴起，大家觉得IC设计公司已经尽量做到股本小、投资精简，但真正最精简的，其实是在最上层的所谓的“应用”（application）端。尤其是在网际网路受大众所拥抱以后，“软体”的成本愈来愈低、门槛也愈来愈低，下面的系统层层叠起，硬体因技术进步而得以压低成本，加上竞争削价，而软体则个个开放原始码且免费使用，于是产生了一个现象──

一个穷学生，竟可在几个月内学会写程序，然后不必筹资、不必登记公司、不必休学或辞工作，就可以开设一个“网站”，这网站经过网路特有的“网络效应”（network effect）竟让它很快拥有大量会员，接广告、收会员费，接着就有创投前来接洽，要求投资，并帮你找来专业经理人，稳定成长，最后卖给其他公司。

互联网奇迹到今天仍在发生着，包括YouTube、MySpace、Twitter，直到今年的Fubar、Yukou、FriendFeed…无论是从获利潜力、技术、与使用黏度，都让大公司准备争相买下，也非得买下不可──万一被竞争者抢去怎么办？

分析师曾针对Google去年财报提出质疑，人力成本是否太高？Google聘用人数，一年就多了一倍，许多是工程师，目前它旗下养了1万名以上的工程师，结果现在大家还是常常听到某某网站一年成长500倍，背后又是两个学生，然后Google正在与他们洽谈并购事宜，准备再另外花大钱予以买下。

这时候我们总会想问，那，Google的那1万名工程师到底在做什么？Google Labs也不断在推出新产品，其他大公司以及美国也有许多研究机构也不断的推出新创点子，结果，却都还是被手无寸铁、两袖清空的学生们，抢先做出一个网站，爆红世界。难道，当我们变成一间公司，就不可能再做出如同学生的新创产品吗？

于是，当我受征召来成立一间网络公司，我希望复制那些成功学生创业家在做的事。我将这么一个小而美的高效率创新团队称为“创办团队”（the founding team）。

“创办团队”紧抓着学生创业家的成功，因为他们有热情，所以不眠不休的克服万难把它做出来。因为他们不需要对谁报告，所以在几乎对市场直觉的情况下就将东西做出来。他们很着急，所以几乎没有任何调校之后就将东西直接推到大众面前。当他们起飞，他们甚至不知道其他竞争者也存在。他们甚至不知道他们打中了哪一个“甜蜜点”（sweet spot）。但他们做对一件事是当年2000年所没做到的，那就是快速架站、少人架站、坚持设好短期“停损点”、遗忘已付出的“沉没成本”（sunk cost），清楚的计算出“机会成本”（opportunity cost）。

“创办团队”的特色，可以分成几个要点更详细的说明：

第一，人员分配“多头化”：大家都是“头”，工程师为主，自己一人身兼PM，省下许多文件与沟通上的力气，加快开发速度，也促使技术人员自行思考并收尾、维护，这在真正的学生创办团队中通常是懂技术的“创办人”自己在做的事，但我们希望将创办人的灵魂架在技术人员身上，以求将这个团队的能量推升到极限。

第二，成本压低化：总体成本一定压低，在基本舒适的情况下，人员的薪资方面不压低，但找来的尽量都是初阶但有潜力者，对如此新型的团队模式较有感觉，并给其大量的机会来练功，在试了几次以后就可以成功。

第三，产品快速推出：缩短开发时间，将机会成本（opportunity cost）也计算在选项之内，绝不因为某个专案“看起来成功率很高”就不顾一切斥资投入；而产品开发并推出到市场后，也接受所谓的“沉殁成本”（Sunk Cost），已经走错的就全部认赔，立刻掉头，宁可求一个全新机会。这是经过网路历史一再重复的。

以我们自身的例子，目前所开发的自有产品中，Project Nancy、Project Canberra与Project Quixotic三个网站，都是在短短两个月期间，以三个工程师的力量所做出来的，而此后我们更将达到一年六～八个站的惊人开站速度，并备有简单的行销团队，“接”这些专案将它们推广到英语系、中文系的大市场。目前放眼全台湾甚至全亚洲的网站公司，没人以这样的“小团队、大格局”来制作产品的。

“创办团队”是很新的方式，在管理上来说，碰到过许多难题。其中之一，就是大部份的软体工程师都是学院派，写得一手流畅的程序语言，却没有兴趣在实务之后还自行研究“好玩的网站”。我们必须先让他们燃起基本的兴趣，以让他们再往前进一步，为了达到此点，公司必须设法营造出一个愉快的工作气氛，同时又要对其施加期限压力，达不到标准者立刻铁腕处理，以维持公司的“十人精兵团队”的轻盈。

接下来，制作简单网站，最忌讳就是内部太多声音，以致于做出来的东西“与初衷不对”。后来我们采用双轨解决方法，第一，采用“轮流当头制”，大家懂得互相礼让；第二则是速度快一点，在还没“想太多”时，网站已经全数完成，做出的东西就可以掌握到最原始的感动。

而我们也发现，美国那些学生创业家对于网站的热情，乃来自于“熟悉”。我们发现无法在台湾复制出硅谷，因此也适时作了转弯，适当的以台湾的网路市场为主轴，并且导入伙伴们自己的点子，带到公司制作。

最后，这么特殊的“创办团队”，目前也只有证明成功的运用在网路产业上面。网站通常巧妙的将“渲染力”嵌在当初的设计中，就像当初成功的“hotornot ”网站，寄给40个人之后，几周后达到二百万人的水平，以一传千、千传亿的速度出去。至于如何将“创办团队”的逻辑，从互联网转植到研究机构、公家单位、技转对象、外部合作伙伴，或企业内部创业等等，或许，也可以是下一个值得投注心力的研究题材。