今天先分享一个案例，是售前涉及到的一个案例，虽然还未解决，但是背后分析可资借鉴。
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业务现状
某快消食品企业，处理客户订单的时候，有大量的订单调整，某些时候调整特别大，总体有10%的调整量。其他相关业务信息：ERP系统处理订单的时候，并未锁定库存。日计划有一部分是根据订单编排，物流还未采用第三方物流公司，由物流部找货车或者拼车。公司整体物流费用低，但是对客户的订单交期较长，平均要8天。企业自成立以来，一直采取这样的操作模式。客户月内发货很不均衡，最后一周发货约占60%。企业管理水平显然不高，但是这就是企业的现状。
分析：客户业务有没有问题？可以说没有问题，也可以说有问题。
从ERP实施角度
可以不去考虑解决业务问题，系统支持业务即可。不过，问题在于，这些业务都是非标准业务，上系统需要大量开发，后期做报表也麻烦，很多数据已经不能直接反映业务本质了。
从业务顾问角度
这个业务是有大问题的。首先是不能调整客户订单，长此以往，则成了以产定销，有什么货卖什么货，不是需要什么生产什么再卖什么；其次，缺货和交付时间长都是需要解决的。站在业务顾问角度看ERP实施，非标准业务导致实施复杂，并且也可能把错误的业务固化在系统中，有必要对业务进行优化。
为什么会形成这样的业务呢？找到业务背后的原因才能够对业务进行优化。经过分析，原因大概如下：
1.客户订单处理流程有大问题：客户订单通过物流部自找货车拼车发运，物流车辆到位时间不确定，一般要2-3天，也可能4天，因此订单无法提前锁定库存，只有等车来了，才直接从仓库拣货。但是车来了，货却可能不够了，因为有很多订单在发货，可能今天这个订单有足够库存，等明天车来的时候，这个货就没有了。怎么办？不能让车白跑一趟，只有调整订单。 在这个流程中，货品备齐与车辆到位都具有很大不确定性，而要两个条件同时满足才能发货，那是具有相当难度的，调整订单难免。如果说订单不能调整，业务基本上就无法开展了。
2.客户的日计划为什么要与订单处理在一起：一般快消品是按照库存生产，这家也不例外。但是日计划编排中，他们的日计划流程是：订单+库存补货——》日计划——》生产——》物流拣货——》发运。有点跑调的感觉，本来唱的是计划的歌，结尾变成了订单的调。为什么这样？因为他们成品生产周期很短，成品的生产提前期1-2天。但是他们的订单要第3第4天才能发运，为控制库存，就按单生产了。这样好像很先进了，实际客户订单7-8天交付期，还经常缺货调整品种，这种业务只是表面上先进实际很低效。站在客户角度，客户本来点了一盘土豆丝，结果送来一盘西红柿炒鸡蛋，并且还是等了8天才送来，客户感觉是很不好的，业务必须改。
原因分析清楚了，如何优化呢？ 其实修改为标准的ERP业务就是最好的。
1.首先建议客户采用标准的第三方物流，虽然物流费用可能上升10-20%，但是订单交期，缺货都会有明显控制。交期近的可以控制到2天，全国平均应该可以控制到4天。
2.订单发货直接从库存发：也就是根据库存处理订单，锁定库存，处理后马上拣货，拣好放待发区，第三方物流按照约定时间取走待发货品。库存不够，分析缺货，不再调整订单。
3.日计划与订单处理分开：前面订单处理流程基本上可以在半天或者一天内完成，订单处理不用考虑日计划。
4.企业加强对缺货率的管理：主要就是计划编排的合理性，这是另外一个话题，但是是有方法破解的。
这个客户的问题，有点类似一个馒头引起的血案，是为节省物流费用导致业务整体乱套的感觉。这个案例再次说明了一个观点：供应链管理都是用看得见的成本去减少看不见的损失。这个企业如果回归标准业务，有哪些优化效益：客户服务水平高，订单时间短，（相当于减少了经销商整体约千万的在途库存）。企业厂内物流水平也会有较大提高（此处不展开说明），针对订单缺货的管理有助于优化内部运营等。
总结
ERP标准业务就是最好的业务，如果客户的业务不是ERP标准业务，最好追根溯源，找到本质，回归标准业务。从非正常业务回归标准业务，不仅仅是业务通顺，ERP实施难度小，而且一定有巨大的业务优化效益。ERP实施顾问需要坚信这一点。
当前标题：ERP实施人员的业务痛点-创新互联
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