数据和分析推动各行各业不断转型升级。由数据推动的企业可以重新构想自己的业务，实现显著的竞争优势。曾经销售商品的制造商现在可以提供智能的解决方案，将相关数据流转化为经济效益。零售商可以设计个性化、互动式、全方位渠道的体验，更好地为消费者提供服务。政府机构可以建设智慧的城市，提高广大市民的生活质量。由于新商机的出现，催生出新的最高层主管角色 - 首席数据官 (CDO)。作为变革的引领人，CDO 根据企业数据战略调动企业各方面的力量，创新数据使用方式，建立更大程度上由数据推动的文化。
目前
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我们如何促进 Web 应用和移动应用的个性化？我们如何改善客户在使用我们的各种渠道时的体验？天气情况如何影响商店的销售？非结构化数据是否能够帮助我们提高预测风险和欺诈的能力？如何利用数据降低运营成本？
世界各地的企业都在苦苦寻找上述类似问题的答案，并且时不我待，他们必须尽快找到答案，在竞争中占得先机，引领市场需求。首席信息官 (CIO)、首席运营官 (COO)和其他业务领导在这个方面基本上是单打独斗，完成更大的企业目标中各自承担的责任。
但是，许多企业发现，这种零敲碎打的做法无法创造出大数据与分析预期的变革性价值。因为每个人都负责数据和分析，缺乏整体战略和统一责任制。因此，数据通常在“睡大觉”，或作用无法得到充分发挥。在这方面仍表现出各自为战的局面，通常由职能部门执行分析，而不是推动整个企业范围的发掘新领域和实现创新。决策仍是凭直觉和经验做出，而不是根据分析洞察。
因此，首席数据官 (CDO) 应运而生。根据 Gartner 公司的预测，到 2015 年，25% 的全球大型企业将任命 CDO。许多关于 CDO 的白皮书都强调数据监管和技术应用的重要性。但是，我们对多位 CDO 和非 CDO 高管的采访却表明，CDO 需要肩负更多的使命：指导企业如何对数据进行架构设计、分析数据以及根据数据采取行动。为此，CDO 必须成为变革的引领人，推广由数据推动的方法。
为了更好地了解这个不断发展、不断变化的新角色，我们深入采访了正在考虑或已经任命 CDO 的企业中的 CEO、CIO 和其他高管。在所有的采访中，我们发现了以下反复出现的主题：
建立 CDO 岗位面临的阻碍。
CDO 角色带来的价值。
--展望数据战略的能力。
--推动企业真正发生变革。
--促进企业文化转型。
CDO 在建设由数据推动的企业方面的专业技能。
调研参与者来自各行各业，包括消费电子品、金融服务、政府、医疗卫生和电信。
通过分享各自的深入见解，调研参与者对企业如何充分利用其数据实现创新提出了宝贵建议。参与者讨论了为什么CDO 对企业文化转型至关重要，以及如何建立这个新职位。
建立 CDO 职位面临的阻碍有哪些？
目前，有关 CDO 职位的要求还在酝酿之中，正如首席营销官 (CMO) 甚至多年前的 CIO 那样。
我们采访的 CDO 和非 CDO 高管强调了他们在建立这个岗位时遇到的来自企业内部的四个障碍。
受采访的大多数高管都认为，对数据所有权的 占有欲是大的挑战。正如一位银行业 CDO 所说，“人们依靠数据做出判断，并对自己的数据有强烈的情感依恋。”认为工作应该由现有岗位和团队就完成的想法（比如由CIO 和各个业务部门完成），以及预算方面的压力， 也是来自于企业内部的阻碍。一些受访者转达了自己的同事对于 CDO 的价值不确定性以及预算来源问题的担忧。正如一位保险公司运营主管所说，“还存在一种想法：数据主管能够完成哪些 IT 无法完成的工作？”
正在招聘 CDO 的企业表示，很难找到既有技术技能又有业务技能 的应聘者。CDO 可以将企业高管的需求和目标转化为有效的解决方案。一个成功的 CDO 不仅要了解数据和分析的技术方面，还要能够构想新的方法，用于组合并使用数据，以便实现业务目标。
“从概念上讲，人们理解并认同需要有人负责数据。但当触及各自的切身利益时，困难便产生了”。
– 一位银行业的 COO 如是说。
对于面临的挑战，一位电信业的 CDO 认为：“CDO 角色需要兼备技术技能和业务知识，但鱼与熊掌很难兼得。很多人才术业有专攻，能够成为数据研究员或数据架构师。但一个成功的 CDO 必须具备这些技术技能，同时还可以运用业务技能。”
为什么需要 CDO？
我们发现的最重要一点是，虽然许多受访者都口口声声存在企业内部阻碍，但还是强调，如果 CDO 确实能够带来巨大价值，那么就必须克服面临的阻碍。他们提出了三个只有 CDO 具备的基本能力：
为企业构想并指导制定总体数据和分析战略。
通过使用数据和分析，激发变革，创造更大的价值，影响业务发展。
转变企业文化，重视分析的作用。
“有时候，这些东西都是不连贯的。不连贯的事情不会给我们带来竞争优势。CDO 应当以形成体系、形成制度的方式为企业提供帮助。”
– 一位保险业的 CIO 说道。
CDO 具有单一责任制，负责建立和推广“数据完整性、可重用性和保护。”他们优先考虑的是对于整个企业而言“更好的方法”，即使对特定业务部门而言，这可能不是完成工作的最简单或最快捷的方法。
调研参与者认为数据管理、质量和完整性问题导致的风险是将 CDO 角色提升至最高管理层的“催化剂”
受访者将 CDO 比作“乐队指挥”、“橄榄球四分卫”或“领航者”。CDO 为企业提供有关如何将数据视为资产的战略指导，构想并协调企业愿景。
高管的支持和授权同样能够帮助 CDO 站在企业的高度 看待数据和分析，在客户、市场、企业流程以及合规性方面发现新模式并提出新见解。一个政府机构的 CDO 强调：“当你开始使各个彼此隔离的部门中收集但闲置的数据发挥作用时，现代数据分析的真实价值便会显现出来。”最后， CDO 会制定全面、系统的方法 以用于管理数据和分析，实现企业中数据的复用，并简化集成。CDO 和非 CDO高管一致同意制定统一的战略方针，促进“持续的、持久的竞争优势”。
构想和指导制定战略激发变革
CDO 能够在繁复浩瀚的数据中准确辨别商机，这正是他们的与众不同之处。CDO 的职责不再仅仅局限于传统的数据工作，而是致力于为企业谋求新的价值增长点，从而提高企业竞争力。他们的工作不仅能够帮助企业快速实现投资回报，而且能够建立创造长期价值的平台。例如，CDO 不会只盯着现有数据，而是努力发掘企业内外新的数据源，以新的方式组合数据，提出问题，从而帮助他们的企业发现新的商机，在市场竞争中立于不败之地。参与调研的 CDO 和非 CDO 高管均表示，很多时候，企业领导太过关注日常事务，往往会忽略对数据和分析工作应有的投入。
另外，调研参与者均认为 CDO 大的价值在于他们能够拉近企业与客户的距离。通过发现创新的数据使用方法，尤其是移动及社交技术中新的数据流，CDO 可以帮助企业更好地了解客户体验，预测客户行为，从而最终建立更加稳固的客户关系。一家保险企业的 CDO 表示：“我研究了 CMO 的数据库后，就能够给他们讲解他们此前一无所知的信息，比如“客户究竟是什么样的，客户究竟想要什么样的产品，他们会做出怎样的购买行为。”
CDO 还可以帮助企业将决策模式由直觉型转便为分析推动型 。调研参与者表示，这既是 CDO 面临的大挑战，同时也是他们影响企业的大机遇。人们往往会依赖以往经验，凭直觉作出决策，但 CDO 会利用经验数据纠正人们的这种主观偏差。一位保险行业的 CDO 说道：“我的职责就是改变公司的决策模式，我们不再依赖直觉作出决策，而是靠数据办事。这种转变让大家清楚地看到了数据背后巨大的业务价值。”CDO 将数据和分析的使用模式从“项目生命周期”转变为一种“生活方式”，是这种文化转变整体的一部分。调研参与者均表示，在企业内，CDO 是执行计划、搭建平台、落实方案的最佳人选，他们能够制定出可持续的战略，促进数据的循环使用。
“不管你是否承认，企业确实需要 CDO，因为企业在做出决策和应对市场刺激时需要依靠数据的
支撑。”
– 一位银行业的 CDO 说道。
“CDO 的整体价值在于他们能够用创新的方式充分利用企业内的所有数据。”
– 一位电信业的 CDO 这样表示。
CDO 如何建设数据推动型企业
CDO 加入最高层主管队伍，有助于企业获得大数据和分析带来的持续、变革性的商业价值。CDO 作为企业内掌管数据和分析工作的一把手，具备专业技术和业务知识，可帮助企业有效利用数据。
CDO 为企业构想并指导制定总体数据分析战略，利用数据分析积极影响业务，激发企业变革，重塑企业文化，帮助企业将决策模式由直觉型转变为分析推动型。
如下图所示，CDO 可以通过多种途径建设数据推动型企业。具体采取何种方法将最终取决于企业现状、具体的业务挑战和最高优先事务。
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